Covid-19 communicatie: een karaktertest voor organisaties

Omnicom PR Group brengt HEMA en Philips virtueel aan tafel om hun insights te delen.

Rosalinde van de Wall | Managing Director & Senior Partner

May 17, 2020

“We keren nooit meer terug naar het oude, maar zijn op weg naar een nieuwe realiteit. Zodra je je dat realiseert , dan biedt deze situatie veel ruimte voor innovatie”, merkte Frederike van Urk, Corporate Communications Director van HEMA (global) op tijdens onze eerste ‘Square Table’.

Ed Walsh, Senior Vice President Global Integrated Communications & Events voor Philips, herkende het gevoel voor innovatie. Hij loofde ook de wendbaarheid, toewijding en professionaliteit van zijn team en voor de ‘enorme positieve bijdrage’ die het heeft geleverd aan de pogingen van Philips – voortdurend in de schijnwerpers als leverancier van belangrijke medische apparatuur – om de negatieve gevolgen van de COVID19-crisis zo veel mogelijk te beperken.

En crisisdeskundige Marjolein Rigter, Director Reputatiemanagement bij OPRG, deelde haar belangrijkste inzichten en ervaringen met betrekking tot de invloed van COVID-19 op de communicatiestrategie.

De host bij het live panel was Global Client Director en Partner bij Omnicom, Myrna van Pelt.

Myrna van Pelt, Omnicom

Ze begon het gesprek door eerst de vier fasen te identificeren die we als communicatieprofessionals meemaakten tijdens de COVID-19-crisis:She started the conversation by first identifying the four phases we’ve witnessed as communicators during the COVID-19 crisis:

Omdat COVID-19 zich snel over alle continenten verspreidde, was communiceren vanuit een ‘business as usual’-perspectief voor veel organisaties een lastige taak. Het bedrijfsleven leek immers in niets op de normale gang van zaken. De economische impact veroorzaakte in die fase zelfs een gevoel van paniek en sociale ontwrichting voor consumenten. De behoefte aan nieuws via alle kanalen, gedreven door de behoefte aan feiten, groeide exponentieel.

In deze fase legden veel communicatieplatforms de nadruk op hun berichtgeving in de vorm van empathie en ondersteuning. Zo groeide naast de pandemie ook een ‘epidemie aan vriendelijkheid’. Wat we van veel organisaties zagen, waren gedragingen en instinctief denken die zowel krachtig als vitaal waren.

De derde fase kenmerkte zich vooral door actie. Het publiek begon steeds meer te eisen dat organisaties hun woorden omzette in daden. Er ontstond een groeiende roep om hulp aan organisaties om mee te helpen de schade van een wereldwijde pandemie voor het eigen personeel maar ook de rest van de burgers te beperken. Samen met de oproep aan regeringen om leiderschap te tonen, economische stimulansen te bieden en een snelwerkende wetgeving waarmee burgers zich beter konden beschermen, bracht een gevoel van hoop en gemeenschapsstabiliteit met zich mee.

In dit laatste deel van de discussie keken we naar de manier waarop organisaties uit de pandemie komen, terwijl overheden en bedrijven debatteren over de geleidelijke terugkeer van burgers in wat nog steeds een COVID-19-wereld is. In dit stadium doet zich een nieuwe reeks uitdagingen voor. Hoe houden organisaties de noodzaak van een zakelijk ‘momentum’ in evenwicht? En hoe zorgen ze tegelijkertijd voor de veilige terugkeer van hun personeel?

HEMA en Philips zorgden met het delen van hun ervaringen voor de nodige context binnen de taak en uitdaging waarvoor de teams van beide organisaties zich gesteld zien sinds de COVID19-pandemie zich over het noordelijk halfrond aftekende. HEMA heeft meer dan 750 winkels in 12 landen, met 19.000 medewerkers en 6 miljoen bezoekers per week.

Philips, een toonaangevende wereldspeler op het gebied van gezondheidstechnologie, telt bijna 78.000 medewerkers in 100 landen.

Copyright Niels Wensted

So how did COVID-19 impact these global businesses and the way they communicated during these key phases?

Fase 1: de blik naar binnen

Omdat COVID-19 zich snel over alle continenten verspreidde, was communiceren vanuit een ‘business as usual’-perspectief voor veel organisaties een lastige taak. Het bedrijfsleven leek immers in niets op de normale gang van zaken. De economische impact veroorzaakte in die fase zelfs een gevoel van paniek en sociale ontwrichting voor consumenten. De behoefte aan nieuws via alle kanalen, gedreven door de behoefte aan feiten, groeide exponentieel.

Van Urk van HEMA: “Al in januari brachten onze leveranciers en collega’s in China ons op de hoogte van de impact van COVID-19. Dit dwong ons naar alternatieve scenario’s te kijken. Daardoor waren we enigszins voorbereid op de eerste fase toen deze ergens halverwege februari in heel Europa zichtbaar werd. Onze winkels in Nederland bleven open. Iets wat we constant in de berichtgeving benadrukten. Maar in andere landen hielden we onze deuren dicht, in lijn met de overheidsmaatregelen daar. In al onze communicatie stond de veiligheid en gezondheid voor klanten en medewerkers centraal. We zijn er voor onze mensen. En die menselijke boodschap wordt tot op de dag van vandaag nog steeds goed ontvangen.”


Frederike van Urk, Manager Corporate Communication bij HEMA

Gezondheid staat centraal binnen onze communicatie. We zijn er voor onze mensen. En die boodschap wordt tot op de dag van vandaag nog steeds goed ontvangen.”

Fase 2: empathie

In deze fase legden veel communicatieplatforms de nadruk op hun berichtgeving in de vorm van empathie en ondersteuning. Zo groeide naast de pandemie ook een ‘epidemie aan vriendelijkheid’. Wat we van veel organisaties zagen, waren gedragingen en instinctief denken die zowel krachtig als vitaal waren.

Walsh gaat in op de unieke positie die Philips in alle fasen inneemt als een van de centrale leveranciers van gezondheidstechnologie en -diensten voor de bestrijding van het COVID-19-virus. “Die rol brengt ook een grotere verantwoordelijkheid met zich mee. Van Philips werd een snelle reactie verwacht op de urgentie van de crisis, zowel op het niveau van veiligheid en welzijn van onze werknemers als op het externe niveau gezien de enorme vraag naar cruciale medische apparatuur.”

“Onze interne communicatiestrategie bestond uit het werken met kleine teams in een zeer kort tijdsbestek. Om zo te zorgen dat we als organisatie snel konden meebewegen en een berichtenstructuur creëerden die zich richtte op – wat Philips noemt – onze ‘driedubbele zorgplicht ten opzichte van het personeel, de klanten, maar ook de bedrijfscontinuïteit op de lange termijn’. Er was in de begindagen van de crisis veel onzekerheid, maar tegelijkertijd ook een grote gretigheid om te handelen. Aan ons de taak om wat rust te creëren. Die rust wisten we in de eerste twee fasen te bereiken.”

Ed Walsh, Senior Vice President, Global Integrated Communications & Events bij Philips

“Er was in de begindagen van de crisis veel onzekerheid, maar tegelijkertijd grote gretigheid om te handelen. Aan ons de taak om rust te creëren.”

Rigter (OPRG): “Organisaties met een duidelijk doel en heldere merkwaarden hadden het in deze fase iets eenvoudiger dan andere. Omdat ze een strategie hadden.. Sommige organisaties bleven volledig stil, terwijl de meeste bedrijven hun toon en campagnes veranderden. Deze tweede fase leerde ons veel over de waarden die binnen een organisatie leven en hoe stakeholder-bewust de organisatie is. Verbinden was het kernthema in deze fase. Tegelijkertijd zagen we natuurlijk een eindeloze stroom van campagnes met de boodschap “we zijn er voor u” zonder concreet bewijs of aanbod. Daar kregen veel mensen snel genoeg van.”

“Organisaties met een duidelijk doel en heldere merkwaarden hadden het in deze fase eenvoudiger dan andere. Omdat ze een strategie hadden.”

Marjolein Rigter, OPRG

Fase 3: actie

De derde fase kenmerkte zich vooral door actie. Het publiek begon steeds meer te eisen dat organisaties hun woorden omzette in daden. Er ontstond een groeiende roep om hulp aan organisaties om mee te helpen de schade van een wereldwijde pandemie voor het eigen personeel maar ook de rest van de burgers te beperken. Samen met de oproep aan regeringen om leiderschap te tonen, economische stimulansen te bieden en een snelwerkende wetgeving waarmee burgers zich beter konden beschermen, bracht een gevoel van hoop en gemeenschapsstabiliteit met zich mee.

Van Urk (HEMA) merkte op: “In deze derde fase ondernamen we vooral actie en keken we vooruit. Met de bedoeling om niet te veel nadruk te leggen op het sentiment. De onderlinge betrokkenheid van al onze teams zorgde voor extra vertrouwen in elkaar. Ook merkten we dat er in de nieuwe situatie voor onze winkels veel meer vraag ontstond naar differentiatie in de ondersteuning die HEMA bood. We werken immers in verschillende landen waar verschillende mensen op verschillende manieren met elkaar omgaan. We ontwikkelden intern een serie video’s om te tonen hoezeer we al het werk dat onze mensen verrichten op prijs stellen. Deze video’s noemen we ‘Hats Off’. Omdat we letterlijk onze hoed afnemen voor onze mensen, vooral onder deze omstandigheden. De reacties waren geweldig. Iedereen voelde een gevoel van saamhorigheid bij deze video’s. Ons intranet is nog nooit zo populair geweest. We blijven één HEMA. Dat voedt de trots enorm.”

“We ontwikkelden een serie video’s om te tonen hoezeer we al het werk dat onze mensen verrichten op prijs stellen. Deze video’s noemen we ‘Hats Off’. Omdat we letterlijk onze hoed afnemen. De reacties waren geweldig. Het voelde als één HEMA. Dat voedt de trots enorm.”

Frederike van Urk, HEMA

Walsh (Philips): “Onder leiding van het Philips Leadership Team ontwikkelden we op het gebied van personeelscommunicatie en -betrokkenheid een uitgebreid multi-channelplan. CEO Frans van Houten ging voorop. Hij communiceerde wekelijks rechtstreeks met al onze medewerkers en organiseerde webcasts vanuit zijn thuiskantoor, samen met collega’s van het Executive Committee, goed voor zo’n 1200 Philips-leidinggevenden. We verzorgden verder gedetailleerde intranetproducties die collega’s wereldwijd als ‘single source of truth’ gebruiken. Met daarin veel praktische informatie en verschillende protocollen (bijvoorbeeld over reismaatregelen en thuiswerken).” “We hielden ook onderzoeken onder medewerkers en proefden al snel de enorme hoeveelheid aan betrokkenheid en trots bij het Philips-personeel tijdens de crisistijd. De snelheid waarmee onze teams over de hele wereld samenwerkten om de productie en levering van cruciale medische apparatuur op te voeren waar dat het meest nodig is, bracht een krachtig gevoel van samenhang en een gemeenschappelijk doel. Dat ondersteunde onze visie en missie als bedrijf om het leven van miljarden mensen te verbeteren. Nooit eerder is dat zo belangrijk geweest”.

“We hielden onderzoeken onder medewerkers en proefden al snel de enorme hoeveelheid aan betrokkenheid en trots bij het Philips-personeel tijdens de crisistijd.”

Ed Walsh, Philips

Rigter (OPRG): “Al snel was alleen empathie tonen niet meer genoeg. Acties waren er nodig. We weten dat consumenten veel verwachten van bedrijven als het gaat om het oplossen van maatschappelijke problemen. Uit een onderzoek dat we vorig jaar deden met OPRG bleek dat 70% van de Nederlandse consumenten vindt dat bedrijven een verantwoordelijkheid hebben in het oplossen van maatschappelijke problemen. Onderzoeken wijzen nu uit dat deze verwachtingen alleen maar toenemen tijdens de COVID-19-crisis. In deze fase zie we ook een toename van stakeholdersactivisme, nieuwe samenwerkingsverbanden en – vooral – een vraag naar verantwoordelijkheid.”

“Er loopt een zeer dunne lijn tussen behulpzaam zijn en zelfpromotie. In de huidige, extreem emotionele omgeving gaan de bullshitmeters van de consument snel af. Deze hele crisis is als een onaangekondigd examen; je reputatie wordt als het ware gereset. Hoe je nu met de dingen omgaat is belangrijk, niet wat je eerder hebt gedaan.”

Marjolein Rigter, Director reputation management bij Omnicom PR Group

“Deze hele crisis is als een onaangekondigd examen; je reputatie wordt als het ware gereset. Hoe je nu met de dingen omgaat is belangrijk, niet wat je eerder hebt gedaan.”

Fase 4: de blik op de toekomst

In dit laatste deel van de discussie keken we naar de manier waarop organisaties uit de pandemie komen, terwijl overheden en bedrijven debatteren over de geleidelijke terugkeer van burgers in wat nog steeds een COVID-19-wereld is. In dit stadium doet zich een nieuwe reeks uitdagingen voor. Hoe houden organisaties de noodzaak van een zakelijk ‘momentum’ in evenwicht? En hoe zorgen ze tegelijkertijd voor de veilige terugkeer van hun personeel?

Walsh (Philips): “Nog niet zo lang geleden communiceerden we onze zogenaamde ‘wereldwijde terugkeer naar de werkplek’-protocol aan alle medewerkers. Dat begeleidt onze lokale teams bij de overgang van een hoog naar een middelhoog risico en van een middelhoog risico naar uiteindelijk een laag risico. Lokale teams implementeren deze in overeenstemming met de richtlijnen van de lokale en nationale autoriteiten. Dit is onvermijdelijk een complexe exercitie en bepalend voor de prioriteit van werknemers die vanuit Philips-panden moeten werken. Tot dan waren alleen zogenaamde ‘cruciale medewerkers’ – zoals buitendienst- en productiemedewerkers – bevoegd om buitenshuis te werken op Philips-panden of met klanten in een ziekenhuisomgeving.”

Walsh (Philips): “Als we de situatie op ons hoofdkantoor in Amsterdam met 21 verdiepingen en slechts 7 liften bekijken dan is zelfs dit schijnbaar kleine detail van het managen van de liftmassa nog maar het begin van de manier waarop we de veiligheid en het welzijn van ons personeel moeten aanpakken. Communicatie speelt in dat opzicht een cruciale rol door het overbrengen van de juiste samenhang van processen en informatie. Zodat onze teams over de hele wereld veilig blijven, met hun welzijn als ons kompas.”

“Communicatie speelt in dat opzicht een cruciale rol door het overbrengen van de juiste samenhang van processen en informatie. Zodat onze teams over de hele wereld veilig blijven, met hun welzijn als ons kompas.”

Ed Walsh, Philips

Van Urk (HEMA): “De maatregelen worden in Nederland inmiddels versoepeld. We zijn nieuwsgierig. Onze aanpak is om zo ver mogelijk vooruit te kijken in plaats van terug. We keren nooit meer terug naar de oude, maar zijn op weg naar een nieuwe realiteit. Als je je dat realiseert, dan ontstaat er ruimte voor vernieuwing. We merken hoe onze eigen mensen met mooie ideeën en oplossingen komen. Dat is indrukwekkend en hartverwarmend.”

“We keren nooit meer terug naar de oude, maar zijn op weg naar een nieuwe realiteit. Als je je dat realiseert, dan ontstaat er ruimte voor vernieuwing.”

Frederike van Urk, HEMA

Rigter (OPRG): “We werken aan een nieuwe realiteit. In plaats van vaste scenario’s, zijn organisaties van plan om meer verantwoordelijkheid voor het doorvoeren van verandering te geven aan de teams zelf . Zo passen ze zich met succes aan de voortdurend veranderende omgeving aan. Als het gaat om reputatie verandert deze crisis niet plotseling van richting. Het is een karaktertest. Organisaties met duidelijke waarden en doelgerichtheid gaan hier iets makkelijker mee om. Eén aspect is heel duidelijk, deze situatie nodigt je zeker uit om je relevantie en je waarden als organisatie aan te scherpen”.

“Als het om reputatie gaat, verandert deze crisis niet plotseling van richting. Het is een karaktertest.”

Marjolein Rigter, OPRG

Do you like our thinking?

Read more about communications in times of COVID-19 and beyond.